Projekty wdrożeniowe ERP z perspektywy przedsiębiorcy

Wybór właściwej strategii wdrożenia ERP oraz wyraźne określenie ról w projekcie mają istotny wpływ na osiągnięcie wszystkich celów prowadzonego przedsięwzięcia. Wbrew pozorom, to zamawiający ostatecznie decyduje, w jaki sposób poprowadzony zostanie projekt wdrożeniowy.

Zakres wdrożenia ERP należy dostosować do potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, aby odnieść jak największe korzyści z nowego wdrożenia, z reguły planuje się jednoczesną implementację takich obszarów ERP jak zamówienia, sprzedaż i dystrybucja, gospodarka magazynowa, księgowość oraz produkcja.

Wdrożenie modułów kadrowo-płacowych oraz środki trwałe warto przeprowadzić w drugiej kolejności. Wprowadzanie systemów takich jak CRM czy Business Intelligence z reguły prowadzi się w ramach odrębnych projektów.

W dostępnych w Internecie materiałach dydaktycznych [1] opisujących strategie wdrażania systemu klasy ERP przedstawiono siedem spotykanych w praktyce w przedsiębiorstwach strategii wdrażania systemów ERP. Niektóre z nich są strategiami przemyślanymi inne trudno nazwać strategią, niemniej w taki sposób często odbywa się w rzeczywistości wdrożenie systemu ERP.  Strategie te za [1] to odpowiednio: wdrożenie „na złamanie karku” (breakneck), gwiazda (star), pod klucz (turnkey), własne (in-house), budżetowe (budget), partnerskie (partner) oraz niskiego ryzyka (low risk).

Na złamanie karku

Strategii „na złamanie karku” zakłada zakup i wdrożenie systemu ERP w najkrótszym czasie przy możliwie najmniejszym budżecie. W praktyce oznacza to rezygnację lub ograniczenie niektórych prac wdrożeniowych (np. analizy wyboru, szkoleń pracowników), a także prowadzenie kilku etapów projektu jednocześnie.

Problem w tym, że strategia „na złamanie karku” obarczona jest dużym ryzykiem i rzadko przynosi pożądane rezultaty. Promotorami tego podejścia są integratorzy systemów, którzy na obietnicach szybkiego wdrożenia próbują budować swoją przewagę konkurencyjną. W wielu przypadkach, inicjatywa „szybkiego wdrożenia” pojawia się również ze strony zarządów firm, które nie do końca rozumieją specyfikę prowadzenia projektów informatycznych.

Strategia gwiazdy

W realizację projektu wdrożeniowego w strategii gwiazdy zaangażowane jest kierownictwo wyższego szczebla, które pobiera za to wynagrodzenie i poświęca temu przedsięwzięciu cały lub większość swojego czasu. Firma przydziela lub zatrudnia nowych członków zespołu skupionych na projekcie wdrożenia ERP. Do tej grupy osób zalicza się kierowników projektu, ekspertów funkcjonalnych oraz konsultantów odpowiedzialnych za optymalizację procesów biznesowych w przedsiębiorstwie.

Strategia partnerstwa pozwala wykorzystać potencjał obu stron wdrożenia, pomaga rozwijać kompetencje członków zespołu oraz zwiększ poziom utożsamiania się pracowników z nowym systemem.

Strategia gwiazdy ogranicza ryzyko niepowodzenia projektu oraz skraca czas potrzebny na wdrożenie nowego systemu w firmie. Członkowie zespołu w większym stopniu utożsamiają się z prowadzonym przedsięwzięciem. Jednocześnie strategia ta jest wybierana dość rzadko. Powodem takiego stanu rzeczy może być (po raz kolejny) brak świadomości zarządów w zakresie prowadzenia projektów, które oddelegowują pracowników do prac projektowych, nie odciążając ich jednocześnie od dotychczasowych zadań.

Pod klucz

System ERP jest takim samym produktem jak samochód, biurko czy ekspres do kawy, które można zamówić, rozpakować i zacząć używać. W strategii „pod klucz” wszystkie procesy związane z dostawą i integracją nowego systemu realizowane są przez zewnętrzną firmę. Podejście to ma kilka zalet. W projekcie bierze udział doświadczony zespół specjalistów i konsultantów, a zamawiający nie angażuje się bezpośrednio w projekt wdrożenia. Strategia „pod klucz” nie wymaga więc oddelegowania pracowników firmy do zadań związanych z prowadzeniem oraz realizacją projektu.

Podejście to ma jednak kilka zasadniczych wad. Pomińmy fakt, że jest kosztowne, bowiem wszystkie prace wykonuje zewnętrzna firma. Zdecydowanie bardziej istotne jest to, że niewłaściwa lub niedostateczna komunikacja między członkami zewnętrznego zespołu projektowego, a zarządem i pracownikami firmy prowadzi do sytuacji, w której otrzymany system nie spełnia wymagań zamawiającego. Brak zaangażowania pracowników firmy w realizację projektu powoduje, że nie identyfikują się oni z nowym systemem, nie rozumieją w pełni jego założeń oraz wdrożonych funkcjonalności.

Wdrożenie własne

Strategia wdrożenia własnego (in-house) przeciwstawia się koncepcji „pod klucz”. Podejście to zakłada wdrożenie systemu ERP z wykorzystaniem wyłącznie wewnętrznych zasobów firmy. Strategia wdrożenia własnego pozwala istotnie ograniczyć koszty projektu, choć jednocześnie niesie ze sobą wiele zagrożeń. Brak doświadczonego zespołu przekłada się bezpośrednio na dłuższy czas prowadzenia wdrożenia; może również prowadzić do powielania błędów popełnionych w trakcie realizacji poprzednich projektów informatycznych.

Osoby zatrudnione na etatach z reguły nie posiadają wystarczającej wiedzy i umiejętności, aby samodzielnie wdrażać nieznany dla siebie system ERP. Z tego względu, strategia wdrożenia własnego lepiej sprawdza się w przypadku wprowadzania rozwiązań informatycznych w przejmowanych firmach czy jednostkach biznesowych. Jednocześnie wiele firm świadomie buduje własny potencjał IT rezygnując z usług zewnętrznych firm doradczych i integratorskich – jeśli nie na etapie samego wdrożenia, to później w zakresie utrzymania i rozwoju systemu ERP.

Strategia budżetowa

Kluczową przesłanką za wyborem strategii budżetowej jest zakup najtańszego systemu i wdrożenie go po najmniejszych kosztach. Ma być tanio, więc w projekcie ogranicza się zakres wdrożenia oraz rezygnuje z pracy bardziej doświadczonych, a zatem droższych, konsultantów.

Przesłanek to wyboru tej strategii może być wiele, choć najważniejsze to brak wystarczających zasobów finansowych oraz przeświadczenie, że nowy system wcale nie musi kosztować dużo. Wybór strategii budżetowej obarczony jest ogromnym ryzykiem, bowiem ogranicza możliwość realizacji wszystkich celów wdrożenia.

Do prac projektowych angażuje się szeregowych pracowników firmy, którzy muszą jednocześnie wykonywać swoje bieżące obowiązki. Widoczny jest również brak zaangażowania w projekcie osób zatrudnionych na wyższych stanowiskach kierowniczych.

Strategia partnerska

To najbardziej ciekawa i jednocześnie przynosząca wymierne korzyści strategia wdrażania systemów ERP. Zakłada ona wykorzystanie wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa przy jednoczesnym zaangażowaniu zewnętrznego dostawcy lub integratora systemów. W tej koncepcji kluczowe znaczenie ma fakt, że odpowiedzialność za wdrożenie dzielona jest między obie strony projektu.

Strategia partnerstwa pozwala wykorzystać potencjał obu stron wdrożenia, pomaga rozwijać kompetencje członków zespołu oraz zwiększ poziom utożsamiania się pracowników z nowym systemem. Strategia ta negatywnie wpływa na czas trwania wdrożenia, a głównym powodem opóźnień może być konflikt interesów i próba forsowania własnych pomysłów przez obie strony projektu.

Strategia niskiego ryzyka

Strategia niskiego ryzyka zakłada przeznaczenie dużych zasobów (finansowych, pracowniczych itd.) na stosunkowo niezbyt złożone projekty, które mogą być wykonane w relatywnie długim okresie czasu. Brak presji finansowej i czasowej powoduje, że koncepcja ta obarczona jest najmniejszym ryzykiem niepowodzenia spośród wszystkich pozostałych strategii wdrażania systemów ERP.

Rytm wdrożenia wyznaczają punkty kontrolne i kamienie milowe, które kończą każdy etap projektu. Jeśli któryś z tych punktów nie zostanie osiągnięty, projekt jest wstrzymywany, a ostatnie etapy są powtarzane lub poprawiane, nawet kosztem niedotrzymania ustaleń zapisanych w harmonogramie wdrożenia. Strategia ta zakłada metodyczne prowadzenie projektu z dokładną weryfikacją czy wszystkie małe kroki, wykonywane sekwencyjnie lub równolegle, zostały wykonane z najwyższą starannością.